20 如何搞定老板(下):团队考核怎么做?

你好,我是DS Hunter。这是本专栏正文的最后一讲了,恭喜你坚持到了最后!

在整个进阶篇里,你招好了人,搭好了团队,到了最后,你的团队也许已经获得了一定的业绩。而年底应该也到了,又到了愉快的发奖金时间。

对于没有做过管理的人来说,考评是一个很容易的事情。而做过管理的人都知道,这简直不是人干的事。

那么,考评到底哪里难呢?

员工对考评不满意,本质上就是预期管理出现了问题。每个人都会高估自己,可是考评的结果一般都会低估自己,这个落差是大部分人不能承受的——除非领导给的是考评的上限,否则一般都不满意。而考评上限,又只有有限的人可以拿到,因此,大部分人一定是不满意考评结果的,只是不满意的程度各不相同而已。

这个时候你可能会说:老师,我知道了,本质是预期管理的问题,那我降低他的预期,不是就能解决这个问题了吗?

恭喜你,无师自通了PUA的知识。啊,但这并不是一个好事情。

PUA能够帮你顺利度过考评,但导致的结果却是,被PUA的人真的认为自己能力不行,最终丧失成长的机会,而你会收获一个很听话,但是没什么战斗力的团队。

如果是做别的项目,也许这还可以接受。但是你负责的是反爬虫团队,这意味着一定不能没有战斗力。反爬虫没有战斗力,那还不如解散了。

因此,你可以试试和老板申请额外的考评流程。相信我,别的团队也许不行,但反爬团队是很容易申请下来的。至少,你可以申请免除差评。一般公司考核是按照总数来配平的,因此大的团队可以在总体上配平,局部小团队可以单独操作。不过不能对外公布,否则容易引发其余团队的抗议。

这里还是要注意:要想获得这种“特殊待遇”,你的业绩要够啊。不然就不要想了。

考评本质上就是分蛋糕的问题。你的蛋糕够大,怎么分大家都满意。你的蛋糕不够大,怎么分都不行。这个是大前提。而我们所有做法的目的,都是最大化地提升反爬虫这个团队的战斗力。

在你的蛋糕够分的情况下,我们来看下考评常见的一些问题。

FAQ 1:公开还是不公开

薪资不公开,并不是什么神秘的操作。几乎所有的公司都有“薪资保密”这一条规定。原因其实很简单,每个人都会高估自己的实力,因此即使按照能力定了完美的薪资,也会让所有人都感觉自己亏了。就像前面提的杀熟一样,有的人可能会有这种“被害妄想症”的心态。因此薪资不公开,似乎没有什么道理可讲。

不过,难道薪资真的是秘密吗?并不是。

事实上,线下大家讨论薪资,并不是什么稀奇事,只是表面上假装不知道而已。实际上线下已经一个个摸得差不多了。

那么,在这种“薪资似乎成了一个公开信息”的情况下,我们要不要干脆就公开了呢?

不可以!

虽然我们经常看到一些新闻,说某公司薪资是公开的,如何如何好,但是注意,别人能做到的事情,你不一定做得到,因为团队的文化氛围不一样。我见过有些团队,真的就毫无争强好胜的心理,彼此之间都嘻嘻哈哈的。后来一打听,哦,原来每个人工资都不高,也没啥好争的。

互联网公司,薪资方差非常大,很容易引发大家争强好胜的心理。所谓“不患寡而患不均”,就是这个意思了。因此,公司设定薪资保密这一点,其实是给你降低管理压力了。

何况,即使你真的克服万难,实现了“以能力定薪资”,那么你有一个量化的模型来考核反爬的能力吗?说实话,这个很难。有时候谁立功了,完全就是运气好,和能力没啥关系。也就是说,这个时候很容易就变成随机定薪了,会引发更大的不满。

所以,即使你可能现在心里不满意这种做法,觉得“如果我做了领导一定要改变这个世界的规则”,但是我还是建议你,至少,在刚做领导的前两年,不要试图去改变规则。

有些规则,自然有他的道理。

FAQ 2:升职加薪要不要分开操作

大部分情况下,升职一定加薪。而不升职的,按照规定,也有一部分人可以调整。

可能有些人就会疑惑了:唉,为什么我升职了,反倒不如没升职的人加得多呢?

这是因为大部分公司的升职,是给予Leader一个总包,总包之内随意分配。升职或者不升职,给予不同的上限。但是,注意,这就和你游戏里的攻击上限是一样的,你的攻击力是0-50,他的攻击力是0-20,你打的攻击力就比他高吗?不一定啊,你可能只打到了15,但他可能打到了20的上限,这都是合理的数值啊。换句话说,即使升职的人理论上应该涨得更多,但由于种种原因,还是会达不到上限。

那么,为什么要做这种奇怪的操作呢?

原因可能是多方面的,有可能是你画的大饼到期了要兑现,有可能是升职的人有额外的期权激励,等等。

那么你也许会问了:反爬团队需要这样操作吗?

这个问题的答案是:其实不是需要不需要,而是你根本无法避免这种事情。理论上说,如果真的追求公平,那就应该只有升职的才加薪。不升职的加薪,理论上说都是暗箱操作,因为这个不用公开,但是升职是公开信息。但是,你做不到绝对的公正,总是有一些让人为难的操作。

FAQ 3:要不要大锅饭

不要!

这个问题的答案其实相当明确。虽然我们前面提到了“不患寡而患不均”,可能你会觉得,大锅饭刚好解决了这个问题啊,每个人加一点,雨露均沾,大家都没有特别不开心。

但是,这样做的结果就是,每个人都觉得自己亏了。

记不记得我们刚刚说,要让团队更有战斗力?大锅饭的结果就是,每个人都觉得自己亏了,回头心思各异,人心散了,队伍不好带。

此外,大锅饭会导致一个温水煮青蛙的效果,最终大家都不肯离职。

当然了,大家都不离职,从公司管理角度来说,可能会觉得你工作做得好,人员稳定。但是,这是最优解吗?要知道,跳槽到外面,很多公司会卡30%的涨幅,但是你的大锅饭,能给几个人30%的涨幅呢?

我们做管理,切记不要贪图指标。很多指标其实并不合理,只是找不到更好的办法不得不定而已。大锅饭是最容易完成指标的,但是也是最容易让战斗力崩溃的。要知道,反爬拼的就是团队战斗力,这一点远远超过价值观和方法论。

那么正确的做法是什么呢?

正确的做法是,给头部的人最大程度的加薪,保证这些人持续输出战斗力。团队内所有的人,如果有离职倾向,尽可能挽留。但是,如果实在留不下来,也要真心祝福他们有一个更好的未来。毕竟,人生路漫漫,他们今天是你的下属,明天也许就成了你的上级。

当然了,别忘了签保密协议和竞业禁止。竞业禁止注意范围,只需要不去竞对即可,不要让人家没工作可找。

FAQ 4:如何正确的画大饼

画大饼,现在已经是一个贬义词了。似乎领导只会画大饼,不会做正事一样。

但是,画大饼,我们换个词来说——“构建长远的目标”,咦,是不是忽然就感觉没那么贬义了?

事实上,排除纯忽悠的画大饼以外,大部分情况下,大家感觉到的“大饼”,其实是正经的职业规划。只不过,很多人自己做不了职业规划,最终是Leader帮着给做了。而Leader没法帮你做五年、十年的规划,毕竟你也呆不了这么久。他只能帮你做个一年两年的规划。而一旦这个规划稍稍长远一点,就会给人一种画大饼的感觉。

虽然下属会误会,但是该做的规划还是要做。一个合格的Leader,最重要的就是帮助下属成长,少走弯路——至少不要走自己走过的弯路。

那么这个时候,你的下属面临的规划选择有:-

有了这样清晰的规划,一切将不再沦为虚无缥缈的大饼。当然,最关键的是,你如果承诺了什么,那就一定要实现。如果因为一些原因不能实现了,例如你离开了岗位,那么也一定要把这个当“遗嘱”留给下一任,不论怎样,一定要实现承诺。Leader岗位,很多时候是靠信任度来支撑的。如果失去了信任,别人很难跟你去奋斗。

一旦能够兑现自己的承诺,那大饼也将不再是大饼,而是美味的蛋糕。

FAQ 5:下属虚线带人,要不要听取考评建议

虚线带人,是一个很奇葩的发明。部分公司为了避免层级过深,发明了扁平化这个做法。但是,毕竟一个人的经历是有限的,那么相应的,他的管理能力也是有上限的,所以就被迫发明了“虚线”这种玩法。也就是一个人下面带了几十上百号人,然后挑出小组长,小组长带人,但是小组长没有考评权,他们只有考评建议给你。

这种做法,我一直觉得很奇葩。为什么?你想一下,如果你的代码长度过长了,一个函数管理不过来,你会怎么办?

当然是抽取成子函数啊。

你会把代码用空格分开,假装他们成了不同的组,然后骗自己说:看,我每个组都不超过多少行哦!会这样自欺欺人吗?

肯定不会啊。

所以,为什么到了管理人的时候,就喜欢这么自欺欺人呢?

反爬也是一样的道理,我们是One Team,但是本身有分工的存在,如果你真的让一个人带了团队,那么就正常给他考评权利,不然下属给他干的时候,自己心里也很虚:我要不要好好听他的话?最后他又不给我考评,万一我一年白干了呢?

这样谈何战斗力呢?

但是假设你就是在这样的公司,公司制度不是你能够变更的。那么,你如何处理这个事情呢?要听取“组长”的考评建议吗?

正确答案是:当然要听取。

不但考评的时候要听取,更要提前很久就要告诉大家,99%的情况下你会直接使用他的考评,而不会进行变更。这样相当于授权给他,也就相当于给了尚方宝剑。这样,他才能真正意义上指挥的动其他的人,让大家发挥100%的战斗力。Leader这个岗位,权利与义务是对等的。你不能让他有义务对项目负责,但是又不给他任何权利——这不是欺负老实人吗。

小结

这一讲,我们谈了一些关于考评,也就是考核的相关事情。包括薪资的公开性,升职加薪分离操作的原因,大锅饭的坏处以及职业规划相关的讨论。在这里,我们要时刻记住一点:首先要让大家成长,让公司有收益,然后再考虑自己的指标。这个似乎说起来轻松,但是操作起来还是很困难的。毕竟,指标才是你的,其余的都是别人的呀!

你可能会说:老师,怎么感觉并没有提具体的考核操作呢?

主要是因为,各个公司的考核操作千差万别,但是最终还是给Leader留下了极大的发挥空间,因此知道了具体的指导思想,就可以在任何一家公司进行考评操作。注意,这一讲里面的推荐做法,很多时候并不是主流的Leader做法,更多的是一种理想主义的推荐操作,如果在你们公司不具备落地性,你可以进行一定的微调,但是不要调整到反面去。

如果你还没有成为一个管理者,可能会觉得这一讲只是说了一些做人的基本道理。但是如果你已经是管理者了,或者有一天成为了管理者,你可能会反过来感慨:

“真的好难啊!”

好了,随着这一讲的结束,我们的整个课程也就到了尾声。整个课程,我们探讨了反爬虫相关的理论,实践知识,以及可能存在的团队建设理论。反爬无止境,记住,我们是在一起探索,而不是单向的输出小的技巧。

我们再重申一次:反爬是一个腐蚀人心智的行业,而管理也是一件腐蚀人心智的事情,那么,做着反爬的管理,你还能保持纯真善良的心吗?我们的本意是让世界变得更好,千万不要被KPI压昏了头脑,变成反面呀!不要像阿尔萨斯一样拔出宝剑,成为了屠龙勇士,然后转身像恶龙一样,坐上巫妖王的宝座。

虽然没有下一讲了,但是我们永远可以在评论区见!

思考题

情绪都调动完了,结果还有思考题呢,好了,安可时间。

  1. 大家为了反爬付出了艰辛的努力,甚至包括彻夜与对手的对抗。到了年底,你的老板强制你团队出一个差评。你会如何处理呢?
  2. 下属和你谈,非竞对挖他,涨薪40%。这个时候你预估了一下,你最高可以给他涨30%,但是这样做了之后,其余的成员的下次调薪就会受到影响。你会硬着头皮用掉这30%把他留下吗?
  3. 你在反爬的注释里写:我们团队待遇如何如何好。借此来扰乱竞对的军心。这个时候,你手下一个薪资极低的人跑来问你:老大,你在注释里写了我们待遇那么好,是不是真的?这个时候,你会如何回答呢?

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